按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页,按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页,按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
————未阅读完?加入书签已便下次继续阅读!
后援团的帮助,因为他们根本不需要也不想要。如果你是天才,就不需要有富国
银行这样的人马,在你的面前经常晃来晃去。决不,你需要的只是一队听话的好
士兵,能够帮助你实行那些天才的主意。但是,一旦天才离开了,剩下的人就会
。txtsk。
如无头苍蝇般茫然不知所措。抑或更糟,他们尽力想要模仿前任,做出些看似勇
敢又有远见卓识的举措(其实是无异于打肿脸充胖子),往往只能收到适得其反
的效果。
爱克德公司就因此而上过大当,它的一位领导在制定“做什么”上很有一手,
几近完美,但在聚集起一个合适的领导班子方面,却糟糕透顶,令人无法恭维。
杰克·爱克德有着过人的精力(他在经营公司的同时,还参加佛罗里达州州长竞
选),对市场有敏锐的洞察力,再加上有一个精明的生意头脑,使他靠在特拉华
州威尔明顿的两家小商店白手起家,建立起一个遍布美国南部的有着上千个连锁
店的庞大公司。到7 0年代末,爱克德公司的资产可以与沃尔格林公司相抗衡。
看起来,公司似乎可以在工业界取得巨大的成功。可是就在此时,杰克·爱克德
把兴趣转移到政治上,积极竞选议员,并加入了华盛顿的福特政府部门。没有了
他的天才领导,爱克德公司很快就走下坡路,落得个被J·C·潘尼公司收购的
结局。
杰克·爱克德与科克·沃尔格林的不同命运实在是令人惊讶:杰克·爱克德
很会挑选合适的商店收购;科克·沃尔格林在挑选合适的人才上很在行。杰克·爱
克德知道该把商店坐落于什么地方;科克·沃尔格林则善于给手下安排合适的职
位。杰克·爱克德在选择一个恰当的后继人上,困难重重;科克·沃尔格林则有
一群合适的候选人,从中挑出最杰出的那个,甚至比他自己还能干。杰克·爱克
德没有一套管理班子,有的只是一群很会辅佐杰出天才的助手;科克·沃尔格林
有最好的管理者队伍。爱克德公司的领导来自杰克·爱克德的个人努力,他运筹
帷幄,一切尽在掌握之中;科克·沃尔格林管理则蕴涵在集体讨论之中,体现了
集体的智慧。
“一个天才与1 000个助手”的模式,在未能长盛不衰的对照公司中尤为盛
行。最为突出的,莫过于以“斯芬克斯”(T h eS p h i n x)而遐迩闻名的特力得
公司的亨利·辛格尔顿。他生于得克萨斯州,出身卑微,却有鸿鹄之志。还在孩
童时代,辛格尔顿就立志有朝一日要成为一个杰出的生意人。拿到麻省理工的博
士学位后,他就成立了自己的特力得公司。特力得最早来源于希腊语,是影响很
大的意思,用在亨利·辛格尔顿身上;很是恰当,他的公司就是名副其实的中央
集权制。通过收购吞并,辛格尔顿把自己的公司由一家小公司,一跃而为美国的
。txtsk。
5 0 0强之一,排在第2 9 3位。1 0年之中,他吞并了不下1 0 0家公司,最终建
立了一家有着1 3 0个利润中心,包括从稀有金属到保险业的庞大集团公司,影
响深远。最不可思议的是整个系统运行十分顺利,而辛格尔顿就像是一剂让公司
各个部门紧密相连的粘合剂。他自己也承认:“对于我的工作,我觉得最大的好
处就在于:无论何时,我都有最大的自由来做任何自己觉得对公司有益的事。”
《福布斯》杂志在1 9 7 8年的时候提到:“辛格尔顿不会因为他谦逊的为人而青
史留名,但是没有人可以不为他所取得的巨大成就而喝彩叫好。”直到7 0多岁
了,公司的运营情况还极佳,没有给他的后继者遗留下任何棘手的问题。为什么
要在乎公司的延续问题呢?要知道整件事的关键,只不过是要给杰出的天才提供
一个可以施展拳脚的舞台。
“如果说这样的宏伟图画还有什么缺点的话,”《福布斯》杂志说,“特力得
只能说是一个个人原则的杰出结果,而非一个完整的系统。”
但这种缺点,最终证明是致命的。到了8 0年代,辛格尔顿退出了公司的日
常管理,这个一度强大的王国就开始瓦解了。从1 9 8 6年底起,到1 9 9 5年与
阿里格尼公司合并,公司的股票跌了6 6个百分点。辛格尔顿无疑是实现了他儿
时的梦想,成为了一个杰出的生意人,但是他却没有完成建立一个卓越公司的任
务。请见图3 。 3。
。txtsk。
重要的是给何人付酬,而不在于如何支付
我们企图发现,有效的激励措施,尤其是对高层管理人员的激励措施,能够
有效地促进一个公司实现跨跃。随着所有的注意力都对放到管理人员的薪酬问题
上—如实行股份制分红,或是十分丰厚的工资—毫无疑问,我们会以为工资补偿
的数量与结构对公司的成功与否功不可没。要不然谁会给你心甘情愿地卖命呢?
然而,我们大错特错了。
事实上,我们尚未发现公司的报酬与公司的发展存在着什么系统的联系。已
有的证据也并不支持这样的观点:即特殊的报酬方式能有助于一家公司走向辉
煌。
。txtsk。
我们耗时几个星期,从一家委托公司那里收集到一些有关收入情况的数据,
并做了11 2项个别分析,企图发现两者之间会有这样那样的联系。我们尤其检
查了5个最高级主管的收入情况—现金和股票、长期的和短期的奖励、工资和奖
金等等。在这其中,有的公司使用股份分红制,有的公司实行高工资待遇,有的
则极力推行弹性奖金制度。最重要的是,在我们分析对照公司的报酬情况时,我
们发现无论是在使用股票、高工资、高奖金或长期补偿上,两者并不存在任何系
统性的差别。要说惟一的一个显著不同的地方,就是实现跨越的公司的主管所获
得的报酬在总数上竟略低于那些仍处于中等水平的对照公司。
这不是说报酬问题就无关紧要。在这个问题上,我们要有最起码的理智与理
性(我怀疑科尔曼·莫克勒、大卫·麦克斯韦或达尔文·史密斯他们是否会不计
报酬地无偿付出),实现跨越的公司在这个问题上也是下了一番工夫的。但有一
点要搞清楚,报酬的高低不是公司卓越与否的关键。
为什么这么说呢?这只不过是“先人后事”原则的一个具体体现:排在第一
位的不是你支付报酬的多少,而是你将支付给何人。如果你有合适的雇员在车上,
在他们力所能及的范围内,他们会为创建一个伟大的公司而竭尽全力,不是因为
这样做会有什么好处,而是因为他们根本无法想像除此之外他们还能做什么。他
们的本能要求他们能够建功立业,成就一番事业。他们不会因为报酬问题而向你
折腰,就正如他们的呼吸不受你控制一样。实现跨越的公司明白这样一个简单的
道理,合适的雇员不会计较报酬的多少,只要认定是对的,他们就会全力以赴。
诚然,补偿与激励都是很重要的,但是在实现跨越的公司中是为了不一样的
目的。补偿机制不是为了让不合适的雇员作出正确的举动,而是要让合适的雇员
能上车,并保证他们能留在那儿。
我们无法对非管理人员的报酬情况也作出同样严格的分析,因为他们的收入
情况并不像高层管理者的那样系统。但是从各种文件和文章中收集的证据都显
示,这个主意对各个层次的的组织都适用。
尤其生动的例子当数纳科尔公司。该公司是建立在这样一个理念之上的:你
可以教会农民如何炼钢,但你却无法教会一个人恪守职业道德,如果他一开始就
。txtsk。
不具备的话。因此,不是把矿井开在像匹兹堡和加里这样的传统钢铁城镇,他却
反其道而行之,将公司设在像克劳福德维尔、印地安纳、诺福克、内布拉斯加和
普利茅斯这样的城镇。在那里,满是只知“日出而作,日落而息”踏踏实实劳作
的农民。一度“去挤些牛奶”和“中午之前耕4 0亩地”,被套用成“去炼些钢
铁”和“午饭之前炼4 0吨钢”。纳科尔公司解雇了那些不具备这种职业道德的
工人,就这样在公司成立的第一年中解雇率高达5 0 %,但接下来由于合适的人
员都安顿下来以图长期发展,解雇率自然就低了。
为了吸引和留住那些熟练的工人,纳科尔公司付给工人的工资比任何一家炼
钢公司都要高。但这样的高工资是建立在压力很大的团队奖金运