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以确定如何将它开向某个卓越之地。”
这些领导人明白三个简单的道理。首先,如果你是从“选人”而不是“做事”
开始的话,就更加容易适应这个变幻莫测的世界。如果上车主要是因为车子的去
向,那车子已开出1 0英里了,你却需要改变方向,此时你将何去何从呢?这下
你的麻烦可就大了。但要是上车是因为某人也在车上的话,情况就不同了,改变
方向要容易得多:“嘿,我上车是因为某某人也在车上;如果我们需要改变方向
以寻求更大的成功,最好是请跟着我。”第二,如果你有合适的人在车上的话,
。txtsk。
那么如何激励和管理他们就不再是问题。合适的人是不需要严加管理或勉励的;
他们会因为内在的驱动而自我调整,以期取得最大的成功,并成为创造卓越业绩
的一部分。第三,如果车上坐的是不合适的人,不论你是否找对正确的方向都无
关紧要,因为你还是不能拥有最卓越的公司。光有远见卓识,而没有了不起的人,
那也无济于事。
以富国银行为例。从1 9 8 3年起,公司开始了长达1 5年的出色经营,不过
实现这个转变的基础却要追溯到7 0年代的早期,当时任首席执行官的迪克·库
利开始组建一支业内最为出色的管理队伍之一(据投资家沃伦·巴菲特称,是最
好的队伍)。库利早就预见到,在取消管制后,整个银行界最终会经历一番天翻
地覆的变化。至于变化会以什么形式出现,他并不感兴趣。
因此,他和董事局主席厄尼·阿巴克尔不是忙于制定应付变化的战略决策,
而是把精力放在源源不断地给公司注入新鲜血液上。不论在何时何地发现了杰出
人才,他们就聘用他们,往往是并没有具体的工作在脑海中。他指出:“这就是
你构建未来的方式。如果我不能足够精明,无法看到即将发生的变化,但他们却
可以。而且他们可以灵活机动地处理那些事情。”
库利果然具有先见之明。没有人能够预见银行业取消管制时所带来的所有剧
变。事实证明,当变化发生时,没有一家银行比富国银行处理得更好。那个时候,
银行界的股票普遍低于大盘5 9个百分点,而富国银行的股票上涨速度为大盘的
3倍。
1 9 8 3年,当卡尔·赖卡特担任首席执行官时,他把银行的所有成就都归功
于他身边的人,而他们中的大部分都是原来库利的旧部下。当他列出在库利和他
担任首席执行官期间加盟公司的人员名单时,我们都大吃一惊。几乎每一个人都
已成为一家大公司的首席执行官。比尔·阿尔丁杰成为家庭财务公司的首席执行
官,杰克·格朗德霍弗是美国银行B a n c o r p的首席执行官,弗兰克·纽曼是
美国信孚银行的首席执行官,理查德·罗森堡是美洲银行的首席执行官,鲍勃·乔
斯是西太平洋银行(澳大利亚一家规模极大的银行)的首席执行官,后来又成为
斯坦福大学商学院的院长。阿吉·米勒作为富国银行董事会的核心人物长达1 7
年之久。他告诉我们,这个队伍使我具备了时代弄潮儿的品质,使得我在2 0世
纪4 0年代末得以进入福特公司(后来又成为该公司的总裁)。富国银行的办法
。txtsk。
其实很简单:你得到合适的人才,并把他们塑造成最好的经理人,然后你就必须
接受这样一个事实,他们中的一些人会成为其他公司的C E O。
美洲银行走的是另外一条路线。当迪克·库利正在系统地招聘他所能找到的
人才时,据《解冻银行》(B reaking the Bank一书所说,美洲银行遵循的是“弱
将强兵”模式。如果在重要位置上安排了能干的将军,那么他的竞争对手就会离
开;但若是挑选一个能力一般的将军,那么他周围的校尉们很可能就会留下来。
正是这种经营模式,使得美洲银行形成了完全不同于富国银行的环境。富国
银行的职员地位平等,所以为了寻找最佳答案,往往会争得不可开交时,美洲银
行的“无能将军们”却只会呆在那里坐等上级指示。萨姆·阿马科斯特这样描述
他们公司的这种管理气候:“一开始的时候,公司的几次例行管理人员会议就使
我感到很不舒服。我不能与他们冲突,甚至不能发表任何见解。他们都只会坐在
那里望着天,看着风会往哪边吹(他们都是些‘坐井观天’的家伙)。”
一位退休的美洲银行前首席执行官,把7 0年代的高层经理们全都形容为“木
头人”,他们被训练得只知道对上级惟命是听。后来,由于8 0年代中期,银行
亏损达到1 0亿美元,美洲银行不得不聘用一批能干的人才力挽狂澜。但是到哪
儿去找这些人呢?惟有富国银行。事实上,美洲银行一下子用了那么多的原先富
国银行的主管,以至于内部人私下都称公司为“美洲富国”,至此美洲银行才稍
有起色,但已是杯水车薪,为时已晚从1 9 7 3年到1 9 9 8年,富国银行实现巨
大飞跃时,美洲银行的股票收益率都跟不上普通市场的步伐。请见图3 。 1。
也许你会说:“这只不过是好的管理—拥有一批合适的人才在身边的主意而
已。这没有什么新奇之处。”一方面我们必须承认,“好的管理”一说确实是老话
重提。在这里,有两点使得这些实现跨越的公司显得与众不同。
说得更明白些,本章的主旨不是关于如何构建合适的管理队伍。就这点而言,
毫无新意。重要的是,在你确定将汽车开向何处之前,首先必须有合适的人在车
上(不合适的人被请下车)。其次,在人员确定上要严格把关。
“首先是人选”是个“知易行难”的问题,想要做好更是难上加难。要重视
人事决定,往往是说起来容易做起来难。很少有人有大卫·麦克斯韦那么好的克
制力,在没有得到合适的人才之前,就绝口不提公司发展问题。要知道,当时公
司每个营业日的损失是1 0 0万美元,要还的债务更是有5 6 0亿美元之巨。麦克
。txtsk。
斯韦在联邦国民抵押协会最为困难的时期担任C E O,董事们都迫切想知道他有
什么高招,可以救公司于水深火热之中。面对强大的压力,以及要求采取措施,
赶快运作起来的呼声欲高,麦克斯韦还是首先把精力放在组建一支高水准的领导
队伍上。他的第一举措是与所有的中层管理者谈心,他让他们坐下,并推心
置腹道:“瞧,这将是一个非常严峻的挑战。我希望你们可以认真考虑一下,将
面临的工作要求有多高。如果你确定自己不喜欢这个样子,这没有什么。没有人
会恨你。”
麦克斯韦明确传达了自己的意思,只有愿意全力以赴的优秀球员才会有一席
之地。如果能力有限,无法胜任,最好是及早走人,而且是越快越好。一位新近
跳槽到公司的主管找到麦克斯韦,表达了自己的想法:“我仔细考虑了你那番谈
话,我觉得我不适合这份工作。”就这样,他离开了,从哪儿来回到哪儿去。
最后,2 6个主管中有1 4个人离开了,但随即就由整个金融界中最为精明、
能干和勤奋的一群主管补缺。同样的标准被运用于全公司,自上而下来了一次全
方位的调整。一位主管说:“我们流行这样的说法,在联邦国民抵押协会,你根
本没法弄虚作假。要么知道自己在干什么,要么不知道。不知道的话就趁早离开。”
富国银行与联邦国民抵押协会的例子都体现了“谁”的问题要高于“什么”的问
题,即那些远景、战略、战术、组织结构和技术问题。迪克·库利和大卫·麦克
斯韦都提到了第5级领导管理模式,他们说:“我不知道将会把公司带到何方,
但我知道只要以合适的人才为起点,通过问他们一些正确的问题和让他们进行热
烈的讨论,我们完全可以找到一条令公司繁荣昌盛的道路。”
不是“1个天才与1 000个助手” 事
实现跨越的公司组建强大管理者队伍。相形之下,我们吃惊地发现那么多的
对照公司遵循的是“1个天才与1 000个助手”的模式。在这样的模式下,公司
只不过是某个奇才个人的舞台。此种情况下,只要有他在公司,这位举足轻重的
天才个人就是公司最大的财富,也是公司成功的原动力所在。这些天才从不需要
后援团的帮助,因为他们根本不需要也不想要。如果你是天才,就不需要有富国
银行这样的人马