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想到了这里，这斯金格基本上就确定了要和华夏高科进行交换了。这么一个斯金格，当年是从记者开始，一路做到了哥伦比亚的总裁位置。他并没有专门去学过商业，可以说他是一个野路子，他在美国看到学到的，那就是ceo上台为了扭亏为盈都是各种砍项目砍研发资金砍员工待遇以及裁员。他自然也学着来，他并不知道这一切在索尼会造成什么，他也不想知道，他知道的就是熟悉并且一直按照索尼那么一套做的人，都没办法让索尼成功，如今他这么一个外国人上位了，为什么不按照他的办法来呢？
在这么一个状况之下，斯金格确定了要跟贾鸿渐的华夏高科进行专利交换。只不过这只是定型，量还没有定！作为一个商人，斯金格当然想要尽量让索尼少付出，让华夏高科多付出。而这，就是一个辛苦的谈判过程了！
第三千三百五一章 索尼的毛病到底在哪（）
在斯金格这么考虑着的时候，贾鸿渐实际上也没有闲着。虽然他在购物在逛街在玩儿，但是同时他也在通过种种方法在收集着索尼的信息！通过这些信息，他还真的了解到了一些他之前并不太了解的事儿！比如说，以前在日本有一种说法，人们常说“技术的索尼”、“销售的松下”。在发展的鼎盛期，松下电器拥有日本5万家连锁零售店，其销售能力在业内占有绝对优势，日本国内任何一家电子厂家都无法与之抗衡。而索尼，即便被取笑为大型电子厂家的实验豚鼠，仍然坚持不懈地向新技术领域发起挑战，努力研发出令消费者耳目一新的产品。在某种意义上，说引领日本国内家电市场发展的是“技术的索尼”和“销售的松下”也不为过。
那么，号称“技术的索尼”的技术，到底是在哪里孕育出来的呢？其实，就在特丽珑彩电的研发基地大崎和曾是广播专业用设备及数码技术设备的研发基地厚木。大崎是指电视业务部门所在的、位于东京品川区的“大崎工场”，而厚木是指位于神奈川县厚木市，当初作为半导体工场建立起来的“厚木工场”。在索尼公司内部，像这样把事业部所在地当作俗称来使用的现象很普遍。从某些方面来说只要这两处研发基地还在，无论身陷多么艰难的困境，索尼的电子事业必将重新崛起，何时复兴只是迟早的问题，“技术的索尼”终有一天会屹立在世人面前；反之，若是这两根顶梁柱动摇了，“技术的索尼”的真正危机也就来临了。
在几个月前，斯金格上位的新闻发布会上。这斯金格曾经说没有电子业务的复兴，就没有索尼的复兴，没有电视业务的复兴。就没有电子业务的复兴。而从前段时间开始，这索尼的“bravia”系列彩电的广告。那就不断的出现在了世界各地的电视荧屏上。而在这么一个bravia系列电视品牌上面，据说好像最高端的x型号的电视，那就会采用索尼独家的drc技术。而据说在04年的时候，三星就千方百计的想要得到这么一个可以把标清画面通过计算和填充变成高清画面的这么一个技术，可是索尼死活都不给！
可是在贾鸿渐印象里面，这么一个bravia系列彩电，好像是刘若英代言的？广告做的是挺好，但是好像很快索尼这电视业务就不断亏损了。为什么索尼技术那么好还不断亏损呢？贾鸿渐觉得。还是因为面板的问题！要知道，索尼他们要做的是中高端产品，售价贵的一逼，而且质量上要求还比较高。在这么一个情况下要买好的液晶面板，价格能不贵么？因此，想控制电视业务整体成本不是件容易的事。而且从外部环境看，韩国厂家三星电子和lg电子已经掌握了原本属于日本厂家独有的、具有高附加价值的技术能力，并将液晶电视商品化。同时在中低端市场上，在华夏高科的大量放量面板之下，这中国厂商的进攻也相当的凶猛。别说是索尼了。就算是三星在中国厂商的价格攻势面前都活的磕磕绊绊的！
在这么一个时候，如果索尼要做低端跑量，那么他们很容易陷入之前lg陷入过的一个境地。那就是量上去了，占有率有了，可是怎么就不赚钱呢？如果要赚钱的话，就要卖的贵，可是卖的贵了之后他们的彩电没办法跟历史上的一样全球热销，他们卖的就少，就不赚钱！所以到了这么一个时候越想要赚钱的索尼，反而有点怎么做都赚不了钱！对于这么一个事儿，贾鸿渐觉得倒是也挺奇妙的。估计可能是因为跑量上去了没赚钱，所以董事会里面有人有意见了？
一家太习惯成功的企业。就好像一直取得好成绩的小孩，对于好成绩他可能太自信。也可能认为我不需要怎么努力就能取得好成绩。将业务遍及全世界，营业额超过400亿美元，股票在全球超过10个国家的18地不停地被“刷、刷、刷”地交易，特丽珑电视机、随身听等产品市占率位列全球第一，索尼是消费电子界真正的“巨人级”企业。“没有敌人，就是危机的开始。”i验证。躲在表象背后的是，太习惯成功的自大病。
作为公司最高领导人，出井伸之想要取得的成功，是可以和索尼创办人井深大、盛田昭夫、前任总裁大贺典雄，三位功勋ceo相提并论的功绩。那成绩从何而来？出井伸之的答案是，在网络时代，让索尼从一家电子工厂变身娱乐内容王。为了这一天，索尼此前已收购了哥伦比亚电影等全球最大娱乐公司。场全球商业大会议。出井伸之面对台下上万名员工，提出了索尼要成为“数字化的弄潮儿”梦想，他对着当时不知所措的听众，包括显像管和特丽珑电视的开发者说：“重要的是内容，谁创造了它，谁控制了发行内容的网络？盛田先生，现在我们必须成为数字化弄潮儿，如果不发展出一个崭新的业务模式，索尼将沦为网络操作者零部件供货商。新的索尼产品是娱乐、电子和情感的融合，电视屏幕是否明亮或有美丽的分辨率，已无关紧要。”
出井伸之说出这些话，不仅让索尼的工程师队伍感到惊讶，也令索尼的战略决策发生重大倾斜。而在公司的定位与经营理念中，出井伸之提出了“在索尼实现你的梦”、“无所不在的价值网络”，“我们卖的是个人体验，存在的理由是创造人们的**，提供一种梦想。它们不是维持人类生命的必需品。”
从这么一个角度来看，贾鸿渐惊讶的发现。实际上从2000年之前出井伸之就已经想要把索尼变成一个内容为主导的企业嘛！这一点不是从斯金格才开始的嘛！贾鸿渐继续研究了一下，发现了有趣的东西——索尼内部占营收最大比重的电子部门，却是围绕电视机、数码相机、随身听等产品展开的垂直整合。忽视了硬件技术开发。使得索尼没有跟上技术变革时代，从零部件到终端产品。最终导致垂直整合体系的大量零部件积压。东京标准普尔分析师指出，这一部分零部件积压最后只能作为损耗处理，“出井伸之提出的数字化生活梦想至少比市场快四年，芯片容量、手机芯片、电视画面技术、显卡分辨率都没有达到处理图形化技术的能力，而消费者还在习惯使用摩托罗拉的砖块手机，你如何让他们数字化生活？”
而it业的另一个巨无霸企业微软，直到2004年才喊出，数字家庭概念。此时手机上网音乐豆荚取代了显像管电视、索尼随身听，让索尼的电影和音乐内容产品，失去了终端通路。一招出错，索尼的“自大病”让公司走向深渊。出井伸之的这项决策是基于公司50年成功的基础之上，他们创造了太多的时代，现在也理所应当可以再创造。但是，2000年公司创造出25亿美元历史盈利之最后，2003年股价和营收就开始跌向深渊。2004财年索尼报表显示了，这种错误带来的后果，索尼电子部门销售额约5。216万亿日元。却亏损343亿日元。
从这么一个角度来看的话，索尼的想法是对的，可是走的太早了？而这么一个时候。同样的路子还有斯金格来走的话，就容易走通了？可是为什么历史上斯金格还是失败了呢？ceo忘记了时代步伐决策错误，索尼的技术部门则在50年成功的基础上，变成了一个被宠坏的孩子。“工程师乐园”，这短短五个字浓缩了索尼的成功，却在最近五年成为“失败”的音符。在所有人都开始从产品导向和消费者导向进行变革时，索尼还在坚持着这一点。这是太习惯，让公司内部忘记市场。
贾鸿渐发现，在索尼。工程师团队不需要考虑市场、也不需要考