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蛭颐堑牡缒裕突踔猎敢獾群�14周。我们知道延迟交货是一个问题，也正在努力找出对策，但是虽然如此，客户在拿到产品时，仍然是高兴的。”
最高管理当局知道必须扩大产能。经过六个月的研究，他们决定将制造作业由一班制改为二班制，并决定借钱来建造一座新的工厂。为了确定成长可以继续，他们把收益的大部分直接投入行销。由于该公司只采取自己人员直销产品的方式，因此势必要雇用和训练更多的销售人员。到了第三年，该公司销售人力增加了一倍。
尽管他们做了这么大的努力，第三年结束的时候，销售仍开始下跌。到了第四年，销售业绩下降到了危机的边缘。那时的营业收入曲线看起来如图7—1所呈现的。
这个时候，新工厂已开始上线作业。但在主管会议中，制造部经理恐慌地说，他不知公司该怎样启口告诉投资人，在把所有的钱都投资在雇用更多的人力和新的制造设施之后，销售速度却开始下跌的事实。因此，顿时好像公司上下每个人都把目光转向行销经理。
起初销售快速成长时，行销经理预期会获得擢升。现在业绩下跌，为了扭转销售逆势，他举行了一个强力销售会议，这个会议只有一项讯息：“销售！销售！销售！”他把绩效低的人员开除掉，提高销售奖励、增加特别折扣和新的促销广告。
而销售业绩确实又再上升。行销经理再次被拥戴为英雄，再一次神奇科技公司的订单迅速上升。然而一年以后，交货期又开始拉长，起先为10周，然后12周、16周。大家重新开始辩论是否该扩大产能。结果还是批准增加一座新设施，但是文件才刚签署，新的销售危机就开始了。销售严重地下降，行销经理因而被革职。
接下来一连好几年，历经了好几任的行销经理，相同的状况一再发生。高销售成长之后，总是跟着低成长或零成长，其变化形态看起来如图7—2所呈现的。
该公司小幅而间歇性地成长着，但是从来没有充分发挥它真正的潜力。另一隐忧也助长了这种情况的恶化。最高管理者开始害怕其他公司学会如何生产相同而具竞争性的产品，而慌乱地提出许多思考不周的产品改善构想。他们继续努力推动行销。但是销售从未再恢复到原来的成长率。该公司在尚未认清病因之前，便垮下来了。
总裁在对残余的高级主管最后的讲话中说：“我们已经尽力了，但是需求已不存在。
显然这是一个有限的市场，一个已经被我们有效占满的市场。“
神奇科技公司的故事谈不上有什么新奇之处。每十家新创业的公司，有一半将在开始五年之内消失。任何一家公司失败了，人们总是指出特定的事件来解释失败的原因；诸如产品的设计不良、管理者不称职、好手被挖角、竞争过于激烈、景气逆转等。然而，都未能看出不能长久持续成长更深层的系统原因。“系统基模”在此时便能发挥极大的功效。在系统基模的辅助之下，常能认清重点所在，而订出成功的政策。
神奇科技公司的管理者未能看清衰退的理由，不是因缺少讯息（你在稍后将读到有关这个案例的另一些资料），而在于他们未能看出这些现象背后所隐含的结构。
以“成长上限”基模来观察
现在假想你自己是一位系统思考专家，试着诊断神奇科技公司的问题。首先寻找线索，辨认它属于何种基模。你应当从最显著的变化形态开始着手：一开始成长便大幅窜升，增强效果使成长不断上扬；但是成长渐渐慢下来，销售终于整个停止。这个变化形态是“成长上限”的典型症状。
有许多可能的“增强环路”都会造成初期快速的销售成长。例如对产品研发及广告的投资，以及良好口碑的建立等，都会不断扩大成功的效果。我们在神奇科技公司的故事中，就可以看出，把收益投资在增加销售的人力以创造业绩，会形成这种增强环路：更好的销售业绩产生更多的收益，进而雇用更多的销售人员，如图7—3所示。
任何成长上限结构的另一个部分，自然是一个“调节环路”。必定有某种使销售慢下来的原因。但是销售只有当市场饱和、竞争升高，或顾客不再需要更好的产品时才会慢下来。在这个实例中，市场对神奇科技公司电脑的需求仍然强劲，而且并没有重大的竞争对手。一个把客户吓跑的因素是：交货期太长了。当积欠的订单超过产能愈多时，交货期愈被拉长。交货服务不佳的声名渐渐形成，终于使销售人员愈来愈难提高销售。
“成长上限”的结构看起来如图7—4所示。
在一个成长上限的结构中，最糟的事就是努力去推增强环路；但这正是神奇科技公司的管理者所做的事情。他们尝试透过销售奖励、促销，与产品的重新包装，去再发动成长的引擎，然而其中没有一个是杠杆解。杠杆解应当是在调节环路流程之中。
为什么调节环路没有被注意到？第一，该公司偏重财务的最高管理当局，对交货服务不够重视。他们强调的是追踪销售、利润、投资报酬，以及市场占有率；只要这些项目在该公司一直表现颇佳，他们便不会去注意交货期。当营业收入下降，产生压力时，就转而全力促销以改善收入；然而由于先前订单数目开始下降，交货期自然开始缩短，而使得该公司不易发现交货期的问题。因此不论时机是好是坏，最高管理当局并未重视交货期延长的问题。
更糟糕的是，即使交货期一再拉长，管理当局并不认为有什么关系。因为在遭到第一次销售危机打击之前，交货期甚至已长达一年半以上。这种情形更令管理当局误认为，客户不在乎迟延交货。这种错误的心智模式以及系统内暗藏的时间滞延作用，使管理阶层竟然未能看清客户事实上是非常关切交货延迟现象的。最初客户不满的言论只有很小的影响，然而由于潜在客户的数目庞大，交货不佳的声誉终于迅速扩散而广为人知，而使销售大为困难。如图7—4所示，此项时间滞延暗藏在交货期与销售困难之间。
这家公司的管理者，是典型的因时间滞延而未能察觉因果关系的牺牲者。如果等到需求下降才去操心交货期的问题，通常为时已晚。
以“舍本逐末”基模再观察
这家公司在当时，没有人认识到还有另一个系统基模也在其中运作；那便是“舍本逐末”的结构。该公司有一个持续恶化的问题症结存在，即交货期延长。虽然仍有几次周期性的交货期改善，但是整体公司体质仍持续恶化。如果要从系统思考的方法着手，你首先要找出关键性的问题症状，然后找出它的症状解与根本解。在这个实例中（见图7—5），根本解（图中位于下方的环）是以扩充产能来控制交货期：当交货期超过标准，表示需要等到产能扩大到足够的程度，交货延期的问题才能获得改善。但是如果此一根本解的效果来得较慢，太长的交货期造成客户不满，订单减少的结果，使得管理者改采症状解（图中位于上方的环）。由于管理者未能以足够快的速度扩大产能，来解决延迟交货的问题，而丧失了许多准客户。
在神奇科技公司的舍本逐末结构中，我们看到症状解的反应愈来愈强。因为交货服务不佳的声誉已传遍了市场。于是当交货期再延长，不良口碑传得就愈快。同时，根本解的反应电变成愈弱。由于他们曾经经历过扩大产能之后，订单反而减少、使产能闲置的状况，最高管理当局于是对于新产能的扩充门益审慎。到了管理者终于准备好要扩大产能的时候，交货期反而开始自动缩短，这是因为症状解已经纤解了压力。因而建立产能的长期计划每次都失败。他们说：“在兴建之前让我们再等久一点，以确定需求的存在。”
在神奇科技公司的例子中，两种解的反应在进行赛跑。一段时间之后，症状解反应愈来愈快，而根本解反应则愈来愈慢。渐渐的，他们愈来愈由客户不高兴的反应程度来决定交货的期限。
由于交货期持续延后，神奇科技公司的客户群渐渐演变成对交货服务不太敏感者为主。但是这类客户对价格比较敏感、较不忠实，并且容易被竞争者以较低的价格所诱走。
该公司于是从市场的先锋，落入低品质、低价格供应商的地位。
扭转命运
神奇科技公司的命运应当是可以扭转的。在结构中有一个杠杆点：公司原来承诺八周的交�