按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页,按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页,按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
————未阅读完?加入书签已便下次继续阅读!
其他例子:●以学习打网球为例,在初期你逐步提高球技与信心,进步很快。但是之后你开始遭遇天赋能力的限制,只有再学习新的技巧才能够突破成长的限制,而在开始学习一些新技巧时,会很不习惯。
●一个新创事业迅速成长,但当它达到一定的规模时,成长渐缓,此时需要更专业的管理技巧与更完善的组织。
●一个新产品团体的运作十分出色,而吸引进来许多新人,反使得团体无法表现如昔,这是因为新成员和旧成员的工作态度和价值观不同所致。
●一个城市持续成长,最后用完了所有可以取得、用来发展的土地,导致房屋价格上升,而使得城市不再继续成长。
●一项社会运动持续成长,然后遭遇到反对此项运动的人愈来愈强烈的抗拒而无法成长。
●一种动物在它的天敌被除去以后,会迅速繁殖成长,结果数量超过草原可容纳的上限,最后此种动物因饥饿而大量减少。
三、舍本逐末
状况描述:使用一项头痛医头的治标方式来处理问题,在短期内产生看起来正面而立即的效果。
但如果这种暂时消除症状的方式使用愈多,治本措施的使用也相对的愈来愈少。一段时间之后,使用“根本解”的能力可能萎缩,而导致对“症状解”更大的依赖。
早期警讯:“这个解到目前为止效果一直不错!我不明白你为什么说继续下去会有问题。”
管理方针:将注意力集中在根本解。但如果问题急迫,由于根本解的效果受时间滞延影响,在进行根本解的过程中,可暂时使用症状解来换取时间。
企业实例:一项具有突破性的电路板新技术,可以用于发展有独特功能的新产品并降低成本,但是它也可以替代现有产品的电路板。销售人员可以选择卖给欣赏此项技术的特性,而在未来能将此一特性充分发挥,设计出新产品的专业客户(“根本解”),或卖给不在乎此一特性,只是一时用它来取代其他电路板的一般客户(“症状解”)。在管理阶层的压力之下,为了达成每季的销售目标,销售人员把产品卖给任何想要买的客户,其中通常是一般客户为数较众,而且购买的速度较快。过了一段时间之后,由于受制于产品的价格与获利压力,并未能开发出忠诚的客户群。
其他例子:●大量销售给现有的客户,而不开拓新的客户群(见第十二章ATP的例子)。
●以借贷支付帐款,而非强化量入为出的预算制度。
●借用酒精、毒品,或运动来消除工作压力,而不根本地学会控制工作量。
“舍本逐末”特案:转嫁负担给帮助者
状况描述:由于有“舍本逐末”的结构存在,因而当外来的“帮助者”尝试帮助解决问题的时候,一定会受到成员的欢迎和感谢。帮助者企图改善恶化的问题症状,而且做得非常成功,以致于系统里面的人一直没学会如何自己处理问题。
管理方针:“教人们钓鱼,不要只是把鱼给他们。”把重点放在加强系统本身解决自己问题的能力。如果需要外面的帮助,应该严格限制只此一次;或是能够帮助人们发展他们自己的技巧、资源,与加强未来发展所需的能力。企业实例:一家保险公司的分公司,最初努力保持自己的独立性,认为偶尔才需要总部人员伸出援手。这个概念最初效果很好,直到这个产业经历了一场危机,面对严重损失,分公司请总公司更有经验的管理者帮助重新设计费率结构。此时分公司的管理者把注意力集中在立刻处理危机。危机被化解了,但是下一次的费率结构却成了问题。因此下次遇到类似的危机,仍然必须请总公司管理人员来协助,这样做了几年之后,分公司发现他们自己没有独自处理费率结构的能力。其他例子:●只依赖外来的专家而不去训练自己的人员。
●各式各样的政府补助计划,企图解决急迫的问题,但根本问题仍存在,这样只会养成民众的依赖性,并需要更多的补助,例如住宅计划或工作训练计划把贫困者吸引到城市来,导致许多城市发展过度的并发症。
●对开发中国家的食物帮助,降低了死亡率,却提高了人口增长率,导致更多食物供给不足的问题。
四、目标侵蚀
状况描述:是一个类似“舍本逐末”的结构,其中短期的解决方案,会使一个长期、根本的目标逐渐降低。
早期警讯:“这个问题,只要我们把绩效标准降低一点,就可以暂时应付过去,以后再严格要求,不会有什么问题的。”
管理方针:坚持目标、标准或愿景。
企业实例:一家高科技产品制造公司发现自己的市场占有率下降,尽管有一个很棒的产品,并且正在不断改善之中。但是该公司的生产流程从来无法控制好。一位市场调查员发现客户对于迟延的生产进度日益不满,并正在转向竞争者购买。公司拿自己的记录来辩护:“我们一贯维持90%的准时交货率。”所以该公司在其他地方寻找问题的原因。然而,该公司每一次生产进度开始落后,便将交货期的标准拉长一点点作为解决之道。因而,对客户的交货期标准愈来愈长。
其他例子:●原本有成就的人,降低了自我期许,所能成就的便渐渐减少。
●以削减预算或暗地里降低品质水准来解决问题,而非投资在开发新的产品。
●政府在充分就业或平衡政府赤字的标准降低。
●控制有危险的污染源,或保护受危害动物的目标下滑。
五、恶性竞争
状况描述:不论组织或个人,往往都认为要保有自己的福祉,必须建立在胜过对手的基础上。
但这样会产生一个对立情势升高的恶性竞争;只要有一方领先,另一方就会感受到更大的威胁,导致它更加积极行动,重建自己的优势,一段时间之后,这又对另一方产生威胁,升高它行动的积极程度……。通常每一方都视自己积极的行为是为了防卫他方侵略的措施;但是每一方的防卫行动,造成逐渐提升到远超过任何一方都不想要的程度。
早期警讯:“要是我们的对手慢下来,那么我们就能停止打这场仗,去做其他事情。”
管理方针:寻求一个双赢政策,将对方的目标也纳入自己的决策考量。在许多例证中,一方积极采取和平行动,会使对方感觉威胁降低,能够倒转对立局势升高的情势。
企业实例:一家公司开发出一款设计巧妙的婴儿车,轻便而易于携带,能够同时载三个婴儿。
产品推出后,大受有稚龄孩童的家庭欢迎,此时另一家公司也推出类似的产品。几年之后,第一家公司因想击败对方的市场占有率而降价20%。过了一段时间,第二家公司发现销售下降,也降低价格。第一家公司接着跟进,更进一步降低价格。第二家公司的利润即使已经开始受到不利的影响,但一段时间之后,终于又采取相同的降价行动。几年过后,两家公司都只是勉强维持损益平衡,这种设计颇佳的婴儿车,也极可能因恶性竞争而从市场消失。
其他例子:●广告战。
●愈来愈依赖律师来诉讼。
●帮派火拼。
●婚姻破裂。
●预算膨胀。此因有些单位夸大预算评估,其他单位发现了,为了得到自己那一份“饼”,大家有样学样,造成所有的人都在大肆灌水预算。
●美苏军备竞赛。
六、富者愈富
状况描述:两个活动同时进行,表现成绩相近,但为有限的资源而竞争。开始时,其中一方因得到稍多的资源而表现好些,便占有较多的优势去争取更多的资源,无意中产生了一个“增强环路”,于是表现愈来愈好;而使另一方陷入资源愈来愈少,表现也愈来愈差的反方向的“增强环路”。
早期警讯:两个使用同一资源的活动同时展开,其中一个活动、群体或个人开始做得很好,甚至蒸蒸日上,而另一个则陷于挣扎求生的状态。
管理方针:在决定两者之间的资源分配时,除了成绩表现这项标准外,更应重视整体均衡发展的更上层目标。在某些状况下,可以消除或减弱两者使用同一有限资源的竞争关系,尤其是一些无意中造成的不良竞争关系。有些状况可以将“同一”资源予以“区分”规划,以减少不必要的竞争。
企业实例:某位管理者有两位不错的部属,他都希望加以提携。然而,有一次其中一位因病请假一个星期,此主管因此给�