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，但是我们的“创造性和灵活性将使我们迅速赶上去”。但条件是“微软公司内受到这些努力影响的各团体之间必须有高效的沟通。”J·阿拉德看到了组织中存在着“大量潜在的协作”，同时强调了“潜在的灾难”，如果我们不能调动公司全体成员的积极性的话。他还列举了许多他认为应该使用因特网协作的微软公司内部团组。
史蒂夫和J·阿拉德的备忘录迅速以电子邮件的方式传到公司里绝大多数人那里。他们掀起了一场电子审议的风暴，探讨的结果是巨大的。我们的操作系统怎样才能够支持因特网？对于我们的WORD、EXCEL，以及其他系列产品而言，“可上因特网”或者“因特网使能”意味着什么？它对我们的电子邮件产品又意味着什么？我们需要什么样的新产品？哪些因特网技术应该作为新产品包装？哪些技术应该结合进我们的现有产品中去？我们应该授权哪些技术？我们开始的时候应该把精力集中在企业内部使用的因特网技术上，还是应该注重能够使消费者广泛使用的因特网技术上？
有时一个想法会很快得到认可，有时您却会收到一个尖刻的邮件说您完全错了。在不同的时期，人们鞭策我和其他高级经理加速前进。我们建立了许多连结因特网的接口以使人们通过对它的使用来直接了解它。我们要求中层管理人员对外广为宣传因特网，开动思维并且判断万维网的优劣所在。我们都有自己喜爱的网址要推给别人。查看竞争对手的站点成了您每天早上都要做的事情，我就一直这么做。在我的办公室有台pC，我用它来浏览大部分万维网站点，包括我们竞争对手的站点，这样我就可以看到，我们的竞争对手在利用万维网推销产品和吸引客户时跟我们有哪些不同。
这些独立的冒险带来了一拨又一拨的好主意。很快，人们通过电子邮件来发表意见、处理问题、做出选择。这些e…mail的数量不可思议，电子邮件讨论导致许多小组会议——通常是那种在走廊里大吵大嚷的。非正式的会议——设计出方案。“走廊与电子邮件”——就是这么出现的。随着话题的扩展，规模更小的组也会中断讨论，回归自己的电子邮件连锁，考虑分支问题。不久以后，我们公司不同部门里的许多人都参与了讨论。我当时忙于应付跟几十人在电子邮件上交流，包括各种各样的事情：从在线服务的商务策略，到实现超链接的技术手段。
突出重点，快速行动
在我们的网络上保留着我们的因特网开发计划和行动项目，这样它可以被每个关心它的人所看到，各级经理将查看列表并展开行动。当某一领域动作显得有些迟缓的话，人们可以把精力重新集中到那里。
为了使一家大公司快速发展，特别是在面对像因特网一样头绪繁多的机会时，您必须保证几百人参与同出主意，同时您还得使他们集中精力，否则您将做不出任何决策，或者什么也干不了。我们的数字神经系统形成并且推动了我们的决定。电子邮件产生了思考与分析，这样队伍就可以迅速开发出有力的观点和想法。一旦电子邮件链充分展开，进而认识到广泛的见解和观点，我们将去幽静处做出一个最终的结论，最后确定优先次序并在各主要组织之间进行协调。1994年，我们退隐静思了三次，每次之间相隔数月。在第一次静思之后，也就是1994年4月6日，我在发给同事的电子邮件中说，“我们将在因特网上押一笔大赌注。”我把1994年的4月作为思考周，对因特网和多媒体问题进行思考。在思考周里（一般每年有两次），我会把其他问题搁置一旁，着力解决公司目前所面临的最困难的技术和商务问题。在1994年8月，我们举办了第一次重要进展评议会。而这次又是新雇员唱主角。J·阿拉德在那时还只是一个没有直接下属的程序经理，他在史蒂夫·斯诺夫斯基和其他一些在一些重要领域有专长的人员的协助下主持了那次会议。就像J·阿拉德所说的那样，在发言人名单上没有列出“职务”，他们都觉得好像是“一群小孩闯进了董事会会议室”。有个年轻人开会前特意回家换上正式服装，以便使自己显得更“得体”些，但却发现他的同事和其他一些上层同事都穿着T恤衫。
能否将我们的内部产品和销售信息从原来的数据库格式转化为因特网可读的HTML格式，是我们当时最大的忧虑之一。对于客户来说，大部分产品信息都是适当的，我们觉得在启动时如果将这些信息加入我们的万维网站，那会是很棒的一部分。会上有人提出，技术转换将会非常困难。下一位发言人——那个穿着醒目外套的小伙子——却原来已经开发出一个转换器，那曾经是一个重点科研项目，他的经理告诉他因特网永远不会成为他们部门业务的一部分。截止那次会议为止，这支小组已经把上千份包含产品信息的文件转化为HTML格式，而且许多文件已经在线发布。看到人们如此主动，我感到十分欣慰。
到1995年初，就在发布Windows 95前几个月，微软公司里每个部门都制订了各自的因特网计划并开始着手进行工作。我们毫无耽搁地推出了因特网附加品、因特网集成，以及新的因特网产品。
在1995年5月的一份名为《因特网高潮》的电子邮件备忘录里，我对我们的战略方向和目标进行了总结，宣布进行机构重组以向公司各个部门描绘因特网目标。我确保公司全体成员理解我们把精力集中在因特网上的重要性：“在今后几年里基于因特网的发展，我们的发展趋势将决定我们行业的长期路线。因特网是自1981年IBm PC问世以来最重要的发展。因为因特网的变化如此迅速，所以我们必须不时地修订策略，并且比以往更好地进行团体间交流。我们的产品不是唯一会变化的东西，我们发布信息和软件的方式也将会像我们联系并支持客户的方式一样发生变化。”①①比尔·盖茨，微软内部备忘录《因特网高潮》，1995年5月26日。此份备忘录用电子形式分发给所有高级经理，并包含有超文本链接，可连接到关于因特网的文章和研究上去，也可连接到多于两打的最好的网址上去。
1995年12月我们公布了我们的因特网战略。我们是抱着破釜沉舟的决心全速前进的。正如我以前好几次提到的那样，如果我们被挤出了商业领域，不是因为我们没有把精力集中在因特网上，而是因为我们太注重它了。
用电子邮件，创特殊效果
在紧要关头我们总是以面对面交谈的方式来做出最重要的决策。但是我们的决策总是通过电子邮件先期进行交流意见，并有充足信息为依据。电子合作无法取代面对面的会议，但是它可以保证更多工作提前进行，这样在现场开会时会更富有成果。会议时间非常宝贵，您必须保证您处理的事实和建议来自精确的分析而不是捕风捉影。您要保证会议的结果是可执行的决定，而不仅仅是坐在一起玄思臆测、空谈哲理。
我们公司在网上的形象改进了，但是……
在90年代中期，我们不只是开发与因特网相关的产品，像其他公司一样，我们也在尝试通过因特网推销产品并且提供服务。1995年11月2日晚上，我在万维网上花了几个小时浏览微软公司的主页，然后给13位高级经理（他们各自的机构都有些主要内容发布在主页上）发去一个电子邮件，标题是“在因特网上的微软营销”。在电子邮件里我主要的担忧就是：复杂的页面设计、页面之间的不一致、过多使用斑驳的大图形导致下载缓慢，从而影响了对真实信息的访问。
“虽然我会说我们在因特网上的组织形象很不错，我仍然认为它在很多方面有所欠缺。它并未向世人展示我们十分关注因特网的这一欲望。我们公司的网址仍然很薄弱，我们有大批量的地图，拼贴五颜六色。这就好像有人认为一幅好的主页标准就是可以在下载后退远几步来观赏它，而不是它的信息功用。我们需要具备善于编辑头版的人才，他们可以把尽可能多的信息组织在同一个页面上，以此来取代以往那种让您越走越远的迷宫式页面。”我让高级经理们去看《波士顿环球报》的网址，“和我们的页面不同之处是，他们用小图片来让信息以较快的速度移动，他们试图用来打动您的是一段额外的文字——不仅仅是按钮的名字——这使您产生进入下一页的兴趣。”下面是我对微软公司一组页面的一些�