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5）考核的活用目的：以上述的能力开发为重点的同时，在检查上则以当前的成绩（业绩）为重。
2、重视第一考核者的评估
在实际的工作上对较远的人是较不清楚的，所以在成绩考核时无论如何都以第一考核者的意见为中心。而第二、第三考核者则站在辅助性的立场对成绩考核时的绝对评价有所影响。
此外，人事部常对考核者的评估加以调整，但对实际状况的了解是绝对比不上其直属上司的，所以成绩考核若可能的话，希望做到无第二考核者可调整的原则。
所谓绝对评价——评估每一个员工在工作方面“什么工作做了多少”的核对事项的成果。在能力方面也比照每一个等级的职能资格里所规定的职能标准做“是否充分完成”“是否达到标准”“是否表现太差”的审核。
所谓的相对评价——在各组之中从各审核要素中排列出被考核者的优劣、顺位、分出 优良可等的评估方法。
3、业绩乃是从发挥能力中增减工作。
考核的方法：比照各职能资格等级的能力标准，原来其本人目前是否已达其标准中进行绝对价乃是其原本应有的态度。
但是，能力若不从职务的发挥成果中发现的话就无从捕捉了。也就是看着成绩或业绩来衡量。
成绩关系着交代下来的职务的完成，所以至于其职务是否适合对方的职务等级则不是问题。
此外，业绩乃是指在对扩大、加强自己的职务时所拥有的自信程度的评估，但实际上仍须从结果中斟酌其工作的难易度并予以增减，依其增减程度在属下本人的职能资格等级的程度里加以评估，这点须重点注意。
二、态度考核
态度考核可以说是担负着成绩与能力考核的桥梁作用。
1、评估何物：以“过去式”评估在一定的评定期间之内、本人对身为组织的一员的自觉及实际在工作上的热诚、态度与行动。
2、成立的条件：整理出样的态度、行为才是员工应有的形象。并在一开始的时候就要求全体员工彻底实行。
3、考核的方法：视为一般“成绩考核”的一部分，以成绩考核相同的方法实行。
4、考核要素：在态度考核中必须注意的要项主要有下列几点：规律、责任心是态度考核基础。总之，不管是担任何种工作的员工必须都有自觉性，再其次才是协调性与积极性。
1）规律态度——遵守团体中的规律。
2）责任心（感）——不论在什么状况之下，都要完成所被委派的任务。
3）协调性——就算是自己职务范围以外的工作，如果对全体来说是有益的话，则应自动自发的去协助。
4）积极性——除了一如既往地完成自己的职务，还要自动自发地随时改善。
三、能力考核
1、能力考核是归纳每一个阶段的能力。
1）评估何物：把能力归纳成每一个职务等级并列出标准。以“现在式”来评估是否具备了解的能力，具体来说可以依照“职务标准”来加以评估。
2）成立的条件：在每一个职务等级里所被期待的能力须得到全公司的认同才行。另一个必要条件是，是否给予了与此能力相当的职务，例如：在评估第五级的能力时，若不给他与第五级相当的工作而只给他比第五级简单的工作的话，则无法作出精确的能力评估。
2、能力可分为基本能力与熟悉能力。
四、考核要素
虽然是比照标准对此人的能力做整体的判断。但就其要素来看可分为基本（学习）能力、（经验）能力。
所谓的基本能力是指在达成勤务时的基本素质，是可透过学习及训练得来的。 此外，就算基本能力相当优秀但却经验不足，一样无法完成职务。因此这种须要丰富经验的能力就称为熟习（经验）能力。基本能力和熟习能力加起来就是企业所必须的“能力”。基本（学习）能力的要素是共通的，而熟悉（经验）能力的要素是以中间指导职务较为显著，就其重点来说追求更高更远的事物则成了管理职务的要素。
如何制订绩效考核计划？
绩效计划的制订是一个自上而下的过程，也是将组织绩效分解成个人绩效目标的过程，绩效计划的制定有相应的原则和步骤。
制定绩效计划要求组织与员工对绩效目标有清晰、明确的认识，并将这种共识落实为绩效计划书。绩效计划的制订需要组织中不同的人群的参与：人力资源部门对绩效管理的监督与协调负主要责任，各级主管人员要参与对绩效计划的制订，员工也要积极参与计划制定的过程。绩效计划的制订是一个自上而下的过程，也是将组织绩效分解成个人绩效目标的过程。
一、绩效计划目标的种类
绩效计划目标可以分成两类：绩效目标和发展目标。绩效目标来源于组织目标、部门目标和个人目标，主要用于描述员工应执行的职位的职责和应完成的量化产出指标。发展目标主要强调与组织目标相一致的价值观、能力和核心行为。
二、绩效计划的内容
在绩效合同中，应包括以下几方面内容：员工在该绩效周期内的工作目标以及各工作目标的权重；完成目标的结果；结果的衡量方式和判别标准；员工工作结果信息的获取方式；员工在完成工作中的权限范围；员工完成工作需要利用的资源；员工在达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍以及管理者能够提供的帮助和支持；管理者与员工进行沟通的方式。
三、绩效计划的制订原则
1、价值驱动原则
2、战略相关性原则
3、系统化原则
4、职位特色原则
5、突出重点原则
6、可测量性原则
7、全员参与原则：人力资源部门、主管人员、员工都应当积极参与到绩效计划制定的过程中。
四、绩效计划的制订步骤
1、准备阶段
准备阶段主要是搜集制定绩效计划所需要的各种信息，包括：① 组织近几年的绩效管理资料，如历年的绩效计划、组织和员工近期的绩效考核结果等；② 工作分析的相关资料，如职位说明书、部门的职能职责表等；③ 组织最新的战略管理资料，如组织的目标、组织在该绩效周期的发展战略等。
2、沟通阶段
重点是绩效管理在人力资源管理中的作用：
1）绩效管理为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据
A、绩效管理为薪酬的发放提供依据。通常来说，薪酬中变化的部分主要由绩效决定，如绩效工资、奖金等，而薪酬中比较稳定的部分主要由职位的价值决定。
B、为人员的配置和甄选提供依据。
C、帮助组织更有效地实行员工开发。
2）绩效管理可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果。
怎样实施绩效考核？
绩效考核的具体步骤是准备、评估、回顾相关文件、选择合适的地点、
考评信息的清楚传递、鼓励员工，只有按照科学的步骤来进行，考核才会更加有效。
企业实施绩效考核，首先要明确方向和目标，然后通过目标分解和员工考核等管理工作实现目标。这么说起来简单，而在绩效考核实践中存在着很多问题，而且由于每个企业所处的行业、发展阶段、管理基础、执行能力等各有差异，绩效考核出现的问题也就千奇百怪，但中小企业在绩效考核实施方面还是可以找到一些共性的问题。
一、绩效考核的分类：
1、按时间划分。可分为定期考核和不定期考核，定期考核又可分为半年期、一年期和二年期、三年期不等。
2、按内容划分。可分工作态度考核、工作能力考核、工作绩效考核、综合考核等。
3、按目的划分。可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、对新员工考核等。
4、按考核对象划分。可分为对员工考核、对干部考核。对干部考核，又可分为对领导干净、中层干部、科技人员的考核。
5、按考核主体划分。可分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核。
6、按考核形式划分。可分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核。
7、按考核标准的设计方法划分。可分为绝对标准考核和相对标准考核。
二、绩效考核容易出现的问题：
1、在绩效考核导入初期高层认识不到位，参与程度不够。
一些中小企业�