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湮⒍艹稍俾舫鋈ィ杀�1 400元，市场价格较成本高出近600元。当建设集团察觉到有人在自己眼皮底下扩张势力从而下令一个零件也不许卖给尹明善的公司时，日后的力帆已经长大了。
1994年，尹明善有了500多万资金，狠了狠心拿出来50万元搞开发。三个月后，居然大功告成，全中国独一无二的100毫升四冲程发动机终于成了重庆力帆的专利。这消息刚一传出，浙江省钱江集团主动找上门来，要求包销力帆的发动机产品：1995年你们一台都不准卖给别人，我保证买你们8万台。
1994年力帆总共生产发动机2万台，一听8万这个数字，“差点昏了过去”（尹明善语）。但那一年力帆实实在在做出了8万台发动机给钱江，每一台赚200元，这个品种共赚了1 600万。“尝到甜头以后，在这一年我们又投入100万元，差不多花了五六个月，搞出了100毫升的电启动发动机。当年投放市场，从9月到12月，共销售6万台，又赚了1 500万元。这一年是我们突飞猛进的一年，我们搞出了两个‘全国没有’，一下子就用500万搏回了3 100万—常常午夜梦回，忍不住会感到不太真实。”
6年后，力帆的综合经济效益已经在全国同行业中排名第二，2000年产销摩托车发动机150万台，为世界第一，出口创汇5 200万美元，销售收入26亿元。尹明善也自此连续进入美国著名财经杂志《福布斯》发布的中国内地百富榜。
50多岁开始创业，其间艰辛一言难尽。尹明善之所以日后成为坚定的家族企业的拥护与实践者，与创业初期的一次遭遇有关。
1994年，尹明善的“轰达发动机研究所”正在按着尹的设计蒸蒸日上，尹最欣赏和信任的一个徒弟却提出要离开。尹明善想不通徒弟为什么要走，但很快他就知道了让他心寒的答案。那位徒弟临走时对尹明善说，他的皮箱里装满了公司的机密文件，如果尹想要回去，要付给他100万元。尹明善对徒弟说：“你要的钱我早已经付给了你。你现在没了钱又提起来，可见是早就有准备，复印了一份。”协商未果之下，尹尽管心痛如绞，但又无计可施，最后只得把自己的创业伙伴告上了法庭。漫长的官司整整打了五年才算完结，尹明善为此付出的金钱、时间自不待言，而这一事件带给尹明善的精神打击尤为惨重。
“让一个外人掌握你企业的技术核心机密，很危险，他完全可以随时拿走，造成企业不稳定。我国的法律对此没有明文规定，商业机密拿出去是正常的，不拿出去反而不正常。如果中国的法律对商业机密保护得特别严格，谁敢（像徒弟那么做）？澳大利亚的法律我看过，一个人离开单位，5年之内不能从事同样的工种，否则可以马上起诉你。中国没有这样的法律。正因此，我就不敢把机密交给外人。我只有靠家族才能稳定，家人背叛的可能性小，稳定的成本就低。家族成员是不动产和最可靠的资源。” 这是尹明善一朝被蛇咬后得出的深刻教训。 尹明善认为中国职业经理人的道德成问题：“他们不知道怎么尊重老板的利益，而且一天到晚想出去当老板。” 最让尹明善受不了的是“微软的出去以后骂微软，创维的出去骂创维”，尤其是职业经理人拎着商业机密跑到另一公司上任之类的事“对企业家是个悲哀，对中国企业发展也是一个悲哀—他们（中国职业经理）这样做，不是一个人的问题，他让整个中国的企业长不大。你想，当你是老板之后，底下的人那么搞你一手，怎么做大？”
所以，“摒弃家族企业还为时过早。”“无论从经营机制还是管理方式，家族企业在中国现阶段的存在都是可能和必要的。如果把眼界放开，你会发现家族企业的存在是普遍的，比如日本的松下集团，泰国的正大集团，美国的杜邦，不都是家族企业吗？中国的家族企业制度还会延续50年，应该保持50年不变。为了企业的发展，力帆必须由我本人或我的家人来管理企业。”
如何管理家族企业：老子看管儿子
然而尹明善也认识到家族企业的弊端。“家族企业并不是最好，而是没有办法的一种选择。如果你只不过是开个小饭馆，没有这问题。”
尹明善的家族成员在核心层不到5％，总裁、副总裁大概有十多个人，尹家成员有两个。95％以上是与他非亲非故的人。负责财务的总裁和副总裁是非家庭成员，但财务总监是他太太。对于有人指责他是“夫妻店”，尹明善说：“夫妻店，对，我一点也没什么可羞愧的。这样挺好，要不然一张支票划走了，你就打官司吧。我还忠告中国的企业界，先把自己的钱捂紧一点。你们别那么傻，摒弃家族制，早着呢，除了我们的苦苦拼打之外，我们真的需要好的法律和好的道德。”
一、自然继承（4）
但是，家族内的人才毕竟有限，而且你并不能保证家族成员在创业有成时不生惰性。“为了稳定，你就会走向极端，认为‘忠诚’比‘才能’更要紧，如果再发展下去就会出现‘无才’比‘人才’更可贵了。这导致了许多家族企业人才匮乏、用人不公、企业内部没有好环境，最终丧失企业竞争力和人心。”
所以，尹明善的用人方法是，喉舌部门由家族人员控制，比如财务，而对待其他岗位的人，则“八分人才，九分使用，十分待遇”—这会让人才觉得留下来比走掉要好得多。另外，尹明善在企业里严格执行以下律条：待人宽、责己严，对自家人更严。“比如待遇，同样的工种，我的家人拿钱少，外人拿得多。因为我跟他们（家族成员）讲清楚了：你的饭碗可靠，少拿一点没问题，他们的饭碗不一定可靠，虽然他拿得很高。如他有什么不忠诚就炒他鱿鱼。家里人没法炒，比如我儿子，只能调离岗位，不可能不让他做我儿子。我尽量说服我的家族成员尊重非家族的成员，让他们掌大权。”
尹明善有一个儿子和一个女儿。儿子尹喜地现任力帆足球俱乐部董事长，女儿在英国读书。尽管尹喜地对经营企业没有尹明善那么浓厚的兴趣，但按尹明善的说法，“我是中国人，也逃不了中国人的那些传统观念—把家产传给子女。”
家族成员并不是永远可靠的，尽管比起非家族成员来，他们背叛的可能性要小。对于处于要害部门的家族成员，如何才能使他们按照企业制度办事呢？也就是说，尹明善有什么样的监督机制来制约家族成员在企业里的行为呢？
“为了防止企业财务黑洞，就得设一块保险窗，这块基本的东西不能动。把财务像潜水艇一样改成许多窗，不能让每个部门都受到侵害。或者划一块出来给他，这是你的，随你怎么弄。”尹明善表示，对自己的儿子尹喜地，他也已经这样做了：“我儿子用钱也需要有严格的度。我一再和家里人说，谁用钱用到动了企业筋骨，是绝对不允许的。因为这是我们安身立命之地。就像你多摘枝花可以，多摘个果子也可以，但你绝对不能伤它的树干和树根。”
尹明善认为，在企业内部也应该有主要监督亲属的机制，比如弟兄俩之间的平衡。而尹明善的女儿在英国读书，妹妹不能够监督哥哥。这种情况下，“我太太、侄子、侄女婿都可以起到这个作用。但最后还是我自己在监督和管理，所以英雄创造时势，最后还是靠英雄解决，什么样的先进制度到最后还要靠人。”
尹明善承认自己是企业的精神领袖：“他们对我有很大的依赖，所以我的决策争取不出错，说话要特别留心。好在我的大错误很少，小错误难免。能做到今天是能先知先觉。人家三年五年才能认识到的事情我们早就想到了｜奇…_…书^_^网｜。在1992年时我就谈创新，那时还没几个人说这个词，我们已经拼命干了。我今天能长这么大就是我开发了许多新产品。”
这种处境显示出尹明善还没有建立起一个健全有效的监督制度—这也是所有家族企业需要考虑的问题：企业创始人不能永存，如何让企业更长久地延续发展？
下面的案例可能会给你带来启发。
（三）茅氏父子：淡化家族制
浙江方太集团创始人茅理翔交班给儿子茅忠群被人们称为中国民企交接班的范例：有计划有步骤，平稳，健康。茅理翔在创业和企业交接班过程中积累的经验，为中国民营企业提供了良好的借鉴。
茅理翔自述创业史
背景：自计划经济时代起，茅理翔就开始在企业工作，做了10年会计、10推销员。之后，茅理翔开