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在这种情况下，要员工自动自发，万一绳索断了，自己反而掉落在地上，摔烂了怎么办？何不顺势把自己“搁”在那里，只要不惹事，日子好过得很。
顾客很少和老板接触，大多和第一线员工打交道，于是顾客的位置，被压得很低，根本谈不到“顾客至上”。何况被绑得死死的基层员工，自己都动不起来，哪里能够为顾客做什么服务呢？到头来只能口头上喊喊罢了。
中国式管理的组织形态，自古以来，就是呈现树状的有机系统。我们从“干部”着手研究，为什么叫做“干”部？因为他们有如树干，正好担当树干的部位。老板是树头，所以称为头家，常常隐而不现，或者半隐半现，好像树的根部那样。
树状组织并不是西方所说的“倒金字塔结构”（ｉｎｖｅｓｔｅｄ ｐｙｒａ…ｍｉｄ ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ），因为它不一定那样刻板，再怎样倒也要维持金字塔形。树木的生长，随着外在环境的变迁，呈现参差不齐的发展状态，该茂盛处自然茂盛，该枯萎时宜枯萎。树状组织同样因应目标的变革，应该发展的部门，尽量扩大延伸；必须合并或裁撤的部门，也要让它萎缩或关闭，以符合实际的需求。
根部吸收水分，源源不断地供应树干；树干也毫不保留地让枝叶予取予求。这种精神契合中国人“我支持你，你放手去做”的民族性。上司惟有抱持“你办事，我放心”的心态，部属才肯尽心尽力。若是事无大小，都要请示；样样事情，都要设法牵制，部属就会还以“公事公办”的因循苟且、等因奉此的态度，而不求上进。至于上司如何才能放心，不至被信任的部属所欺骗，那是上司的功夫，不在本文讨论的范围。开花结果是枝叶的事，树干向来不与枝叶争绿夺艳。可见干部的第一修养，在“不与员工争功劳”。干部权大位高，当然有机会也有能力抢夺部属的功劳，但是一次、两次下来，部属就不想表现了。因为他觉得反正再努力也没有功劳，何必拼命为上司争光彩？
把成就感让给部属，才能够引起部属强烈的参与感。惟有员工热心参与，干部才能够称心如意地推行组织所欲达成的任务，顺利完成预期的目标。
第四章 树状的组织精神第一节 树状有机系统（2）
树木由根部到树干，从树干到枝叶，都是彼此互依互长地发展，各部分都息息相关。有分工，却不会出现本位主义。树状组织，最要紧的便是从董事会（根部）到各级干部，以至于基层的员工，都纳入组织的互依互赖网。每一成员，都不是组织中乌合的一个个体，而是团体中缺一不可的连系个体。大家都深觉牵一发可能动全身，没有自己的全力配合，整个组织就会蒙受重大的损失，因而时常自我警惕：“不要因为我一个人不努力，害了大家。”树木的自然生态，以欣欣向荣为常则。树状组织，也将由于彼此互助合作，个人力求在团体中完成自我，而蓬勃发展，呈现大家所乐见的一片荣景。
中国人在金字塔组织形态中，最常见的互扯后腿、彼此妨害、各自防卫的毛病，在树状组织形态中，由于彼此互信互赖，不会产生本位主义，而获得消减化解。枝叶能做的事，树干不要去做；树干能做的事，根部也不会去做。象征“部属会做的工作，主管不要争着去做”，十分符合管理的“例外原理”。上司处理例外性工作，而部属则处理非例外的例行性事务，彼此分工合作，才不至抢成一团而不能全盘照顾。
树干和枝叶比较起来，要强壮得多。因为如此，根部才觉得树干十分可靠，信任它去支撑众多的枝叶而不加以怀疑，即使枝叶随风摇动，仍然相当放心。可见干部必须既有能力又表现得十分可靠，老板才会放心。否则老板放不下心，对干部多加干扰，枝叶又怎么能够信赖干部呢？员工能不能信赖干部，事实上和老板是否信任干部，具有非常密切的关系。但是，老板是否信任干部，又和干部本身是不是表现得可靠，有密不可分的关系。靠得住的干部，老板自然放心，而员工也因而热心、信任，所以干部的修为，乃是上下合作无间的关键所在。
树根刚刚萌芽的时候，会尽量照顾它，让它成长茁壮。象征老板应该慎选干部，用心辅导、训练，采取“寓训练于授权”的方式，放手让干部去表现。树干对于枝叶，也是如此。表示各级主管，都应该用心选用合适的部属，教导他们，辅助他们，然后适才适任，指派合理的工作，放手让他们各自去表现，并且把成就感让给他们，使他们有贡献就得以开花结果，获得相当的激励。每一阶层的主管，放心让部属去自动自发，自己才有时间、有精力在自己的上司面前自动自发。
中国人常说“万商云集”、“顾客如云”，也惟有树状有机组织才能办到。根部代表董事会，是一切生长的总源头；只要根部活着，拥有正当经营理念，春天来临就会复苏，景气良好马上从谷底翻升。和顾客直接接触的员工，高高在上有如枝叶般矗立树顶。顾客如云，像一样飘浮不定在基层员工的顶上，象征基层员工必须好好观察顾客的表情，探究其需要，做出顾客所欢迎的产品或服务，这样，顾客便真的至上了。
第四章 树状的组织精神第二节 避免上侵下职
俗语说：“上下一条心，黄土变成金。”上司与部属之间，能不能互相了解，彼此体谅，是管理是否成效的决定性因素之一。上下的默契，从“避免上侵下职”开始，必然获得部属的信心，增加对上司的向心力。
所谓上侵下职，意思是：“上司把部属的事情抢着办了，反过来指责部属偷懒、不负责。”管理上原本有一条法则，称为“例外法则”。凡是部属能够办理的事情，上司不可以处理，应该放手让部属去做。因为上司的职责，在处理部属所不能做的事。甚至部属不会做，上司也要以教导、辅助的心情，帮助部属学会、做好。部属会做而不敢做、不肯做、不多做，上司更应该找出原因，加以矫治、改善，使部属会做而且敢做、肯做、多做，以期发挥总动员的效果。
实际上大多数上司也自认乐得清闲，他们经常这样说：“我并不是天生的劳碌命，一定要折磨自己才甘心。部属会做的，我当然让他们去做。但是部属做不来、做不好的事情，我要花那么多时间去教他们，不如自己拿起来做，反而方便得多，至少不必受气。”
除此之外，还有更多的理由，使上司自己动手去做，而不指导、辅助、监督部属去完成：
１．看不惯部属笨手笨脚的样子，总觉得自己三两下子，轻快灵巧的手法，部属怎样都赶不上。
２．忍不住部属慢手慢脚的步调，不如自己那么快速敏捷，一下子就决定、动手、办妥。
３．不愿意承受部属爱做不做的刁难，干脆自己动手，表示“你不做，我照样可以完成”，难不倒我。
４．不放心部属马马虎虎的态度，深怕让部属弄坏了，自己再来收拾，更加麻烦。于是自己动手，以求安心。
５．不希望部属以为“非他不可”，好像上司毫无能力，一切都要靠他。因此做给部属看看，我也有一套。
６．怕自己的上司认为自己偷懒，或者缺乏能力，所以始终保留一些工作，来保护自己。
７．有一些认为不能让部属了解或参与的事，基本上就不应该让部属去做，必须自己动手，才能保守秘密。
中国人果然是理由专家，稍微动一下脑筋，便可以说出一大堆理由，来支持自己的上侵下职，并且把所有责任，都推给部属。上司不得已才如此，怪不得他；部属往往太不像样，活该被上司抢掉工作，不是吗？然而，仔细追究起来，这些理由都站不住脚，根本不成理由，不应该拿来当做借口，掩饰上司的错误：
１．看不惯部属笨手笨脚的样子，上司最好反省，是不是自己给部属造成太大的压力，他才会这个样子？在上司不看部属的时候，部属就自在得很，哪里会笨手笨脚呢？看他，害他紧张得要命，又怪他笨手笨脚，合理吗？不如不看他，让他自己去调适，他自然越来越轻快灵巧，有时还可能超越上司。不相信，可试试看。
２．忍不住部属慢手慢脚的步调，证明上司的忍耐力不强，也不能体谅部属的处境。部属在上司面前，永远显得比上司慢半拍，因为他对上司有所顾虑，必须多花一些心思去想上司可能的反应。上司