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由于传导效应需要时间，尽管零售商店补完货的第二个星期，销售量就又降到了4箱，可厂家的生产和运输准备都已做好，于是造成了各环节上的库存积压。
彼得·圣吉讲这个故事是为了说明错误信息导致决策失误的管理问题，却同时也揭露出了经济运行中不可避免的浪费问题。
啤酒效应当然并非只是啤酒行业的现象，而是营销流通领域中一种具有普遍意义的现象。在营销流通领域中，由于信息传递的失控，零售商对需求乐观，遂追加订货，零售商的需求提高又大大刺激了生产商，生产商的行为又更大地刺激了原料供给商。信号在这个逆向传递的过程中被不断放大，消费者的需求可能只有1，但零售商的订单使得生产商对需求盲目乐观，造成了好像需要10的印象。而生产商向上游供给商的大量订货又给原料商造成好像需要100的印象。结果就会造成生产出来的产品卖不掉，白白浪费且占用库存的问题。更重要的是，这个问题常常无解。
据调查，即便是在HP、IBM、宝洁这样的知名企业中，也同样存在着类似的现象。这个现象也造就了一个新名词——供应链。在供应链上，常常存在着如预测不准确、需求不明确、供给不稳定、企业间合作性与协调性差造成供应缺乏、生产与运输作业不均衡、库存居高不下、成本过高等现象。就国内来讲，高端白酒品牌的突然爆发和房地产前些年的火爆皆有啤酒效应的影子。
有一段时间，请客、送礼等因素引发了高端白酒畅销的现象，其高额的利润空间吸引了零售商、供应商、厂商对于高端白酒的关注。于是，啤酒效应开始在高端白酒市场上发挥作用。由于商家及厂家对高端白酒市场的盲目乐观和错误预测，造成了从传统的“茅五剑”到各地方名酒以及各类贴牌酒的高端系列白酒遍地开花的现象。仅五粮液的贴牌品牌中的高端酒系列就有数百个之多，更有茅台、剑南春等为代表的众多贴牌子品牌。但是，市场中为消费者了解和接受的品牌却并不多，原因就在于消费者的需求量并不像商家预测的那样多，结果是很多高端白酒像泡沫般刚刚出生即告夭折。而在它们产生到破灭的过程中，包装、流通、人员、推广等花费，导致了企业的巨大经济损失。
和白酒是中国文化的一部分一样，“我要有个家”是中国人根深蒂固的观念。这种观念和中国近年来城市化进程的发展，造成了许多大中型城市的房产需求比较旺盛，而这种需求的传导当然也会引发啤酒效应。
地方政府拍卖土地时，房地产商疯狂竞拍，地价一路攀升，“地王”一个接着一个出现。房地产商当然不会做冤大头，他们一方面加大对银行和民间资本的融资，加紧圈地，另一方面则变本加厉，将房价一路爆炒，搞得买房者趋之若鹜，一路追涨，各地房价迅速攀升。乍一看，中国房地产市场好一派火爆景象。然而，随着超高的房价远远超过购房者的承受力，商品房的空置率实已达到了令人发指的地步，造成了极大的资源浪费。
啤酒效应不仅叮嘱决策者应高瞻远瞩，穿透迷雾看到本质，更指出社会上那些令人痛心疾首的浪费。尤其像房地产这种支柱性行业的啤酒效应，不但会使普通百姓遭受痛苦，还会对整个国家的经济环境造成严重破坏。
62。许诺原理：计划的期限
任何计划都是有完成期限的，否则就不能称其为计划，而是空话了。设定一个计划，就是做出一个许诺，许诺是应该完成的，然而遥远的许诺常常无法完成，所以那些许诺一生的事便令人无法相信。尤其是在与经济、利益挂钩的计划中，计划越长，干扰的因素越多、影响越大，当初的许诺就越难以实现。这就是许诺原理所要表达的意思。
许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺。许诺越大，所需的时间越长，实现目标的可能性就越小。
许诺原理引出的核心问题就是计划期限的规划。一般来说，对计划期限的选择都是出于经济上的考虑，因此，对大多数情况来说，完成期限往往是对计划最严厉的要求。由于计划工作和它所依据的预测工作是很浪费财力的，所以如果在经济上不合算的话，就不应当把计划期限定得太长。譬如企业确定一个二十年计划，如果不是能够给企业带来质的飞跃，使企业的利润数倍增加，又或站上行业内的领导位置，就实在没有必要做如此长远的规划。一条规划就是一条框，许诺了就要按规矩走。当今市场风云变幻，随时随地都可能有新的机遇产生，又或者环境改变会使计划越来越偏离初衷，这时继续按照计划走是自取灭亡，临时改变计划也可能造成重大损失，至少会使之前的努力收不到效益。这使你既无法实现当初的许诺，又可能错失良机，简直是糟糕透顶，所以这种长远计划不要也罢。
此外，每项计划的许诺也不能太多，因为许诺越多，计划时间就越长。如果主管人员实现许诺所需的时间长度比他可能正确预见的未来期限还要长，如果他不能获得足够的资源以使计划具有足够的灵活性，那么他就应果断地减少许诺，或是将他所许诺的期限缩短。比如做一项投资计划，许诺了财务目标——在某个期限内赚到多少钱，又许诺了市场目标——在这个期限内达成多高的市场占有率，再许诺技术目标——在这个期限内，技术达到业内最高水平，领先其他企业十年以上，等等。太多的目标会使人力不从心、无从下手，甚至使计划成为没有期限的空话。这时最该做的是盯准一两个目标，让计划的期限在合理范围内尽量缩短，然后全力以赴地实现它。
在计划工作中选择合理的期限还应加强短期计划和长期计划之间的协调，即长计划短安排，如果短计划实现了，那么长期计划的实现就会比较顺利。
但短计划也不能保证百分百成功。当短期计划也有风险时，合理的计划期限如何确定呢？
要想遵照许诺原理为计划确定一个合理的时限，这个期限的长短应取决于实现决策中所许诺的任务需要的时间。例如，由于出现了意料之外的原材料大幅度涨价，某企业为了保证实现年度生产经营计划的利润目标，需要补充制定一个增加销售收入的计划，那么这个计划的期限至少要多长时间呢？这个计划至少要在一年中的什么时间以前制定并实施才能确保实现呢？根据许诺原理，该计划期限主要取决于从增加订货到实现销售收入的最短周期。对于该企业来说，从接受订单、签订合同到完成工程图设计，一般要两个月的时间。引进生产设备、投产到生产出产品的周期一般也为两个月。商品通过铁路运输，整个运输过程的延续时间均为半个月左右。综合考虑以上因素，计划工作的开始时间至少要在六月底以前。否则计划就无法实现。
综上所述，许诺原理告诫我们，计划是有期限的，而且越长的计划变成现实的可能性越小。当然，计划期限也不是越短越好，还是要根据计划目标确定最合理的计划期限。如上例中的“增加销售收入计划”。各种因素考虑齐全，能完成的最短时间基本是四个半月，若将计划缩短到三个月就不可能实现。所以，计划完成的期限要在合理、可完成的范围内尽量缩短，而一旦计划确定，就不能再随意缩短。
63。沉没成本：决策的忽略项目
什么是沉没成本呢？在经济学领域，沉没成本就是指那些由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。换句话说，沉没成本是固定而难以改变的。
2001年诺贝尔经济学奖得主、美国著名经济学家斯蒂格利茨教授在《经济学》一书中如此解释沉没成本：“如果一项开支已经付出并且不管做出何种选择都不能收回，一个理性的人就会忽略它。这类支出就称为沉没成本。”普通人常常不会去计算机会成本，而经济学家则往往忽略沉没成本。斯蒂格利茨举了个例子：“假设现在你已经花7美元买了电影票，你对这场电影是否值7美元表示怀疑。看了半个小时后，你的怀疑应验了：这电影简直是场灾难。你应该离开电影院吗？在做这一决策时，你应该忽视这7美元。这7美元是沉没成本，不管是去是留，这钱你都已经花了。”斯蒂格利茨用通俗的话语道出了生活和投资的智慧。